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服务SERVICE

 

1、领导品牌塑造领导形象。因为在消费者的头脑中,高品质是不等于低价的!而为了不失去份额巨大的中、低端市场,明智的做法就是推出新的品牌,抢占这一市场。

 

2、低价品牌应对价格战。依靠推出低价品牌,参与价格竞争,不但不会损害到核心品牌的价值,相反可以提高产品的市场占有率,维护企业的品牌资产。

 

3、竞争品牌紧跟竞争对手。可以采用一品牌一价格的方式,牢牢紧盯对手。

 

4、新品牌开拓新市场。新的市场变幻莫测,如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。利用新品牌进入新的细分市场,就可以把风险控制在可行的范围内 

 

5、区域品牌形成区域优势。目前的市场是存在着一定程度的地区分割的,如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度,而企业将一个品牌作为全国性品牌面向全国推广,同时,在某些地方设立分厂,生产区域品牌,从而形成区域优势。

 

   “目前的国内企业几乎都不具备多品牌运作的能力。”一位资深的跨国公司市场总监说道,“多品牌是方法,不是目的。它来源于对消费者不同需求的洞察,需要不同的品牌思考方法,甚至用完全不同的渠道销售。这就要求企业有几个品牌就要建立几套独立运作的队伍。而靠成本领先的国内企业几乎不可能做到。”他的话让人想起了一手画“圆”一手画“方”的故事。  与品牌收缩相对,品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的,引入新品牌,利用品牌间的协同效应,形成整体优势,提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展,而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加,更重要的是代表着细分市场的增加,市场机会的增加。品牌拓展是建立在消费者行为分析以及市场细分基础上的,偏离了这个基础,就不能取得品牌拓展的成功。从消费者需求去创建新品牌,并用正确的组织架构去运作,才完成了工作的一半,更重要的作为企业的最高层领导人如何去看待多品牌间的竞争。很多企业家喜欢把“品牌”比做自己的“孩子”。这个比方并不恰当,因为“孩子”再不争气也无法抛弃。而品牌管理完全是另一回事情,不成功的品牌必须坚决放弃。联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个,但是利润却上升了22%。

 

 因此,极品策略品牌营销策划机构高级顾问王洁青认为:如果品牌没有太大的区隔作用的话,根本没有必要维持多品牌策略。相对而言,现在家电业属于微利润行业,行业的利润率也决定了企业走多品牌模式的投入产出比不合理,当一个企业的品牌运营没有做深做透时,其边际效应的空间还很大,而在这个有效的边际效应空间下,企业的品牌运营投入成本是相当经济的。完全没必要投入第二个品牌,导致资源重复投入。这些决定了我们的家电企业要集中资源做自己拿手的事情,而不是广为散布自己的资源,自己降低自己的竞争力。